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深圳大型会议活动要具备哪些功能?

人气:1056 发表时间:2019-06-17

在传统的观念中,开会是为了讨论事务。在此定义下,一般人往往认为开会非得针对特定事项进行讨论不可,却忽略了大型会议更重要的功能,亦即训练与共识。


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大型会议大致可分为两类:定期大型会议与项目大型会议。其中,项目大型会议主要针对特定主题讨论,而真正要花时间讨论的事项,则不应该排入定期大型会议的议程中。针对定期大型会议,则可分为两种状况来探讨,属于较为基层的定期大型会议,与会成员的同构型较高;而越往组织的高层,由于横跨的部门较多,与会成员的同构型也随之降低。


就与会者同构型高的定期大型会议而言,大型会议内容着重在讯息交换,以及工作上面临问题的讨论与解决。无论是数日一次的晨会,或是每周、每月一次的周会、月会,与会成员各自谈论所遭遇的事件,与其它成员分享,其效果在于增加所有成员的阅历,同样的经验,无须每位成员均亲身经历才能获取,甚至犯同样的错误来换取教训。这便是大型会议的训练功能,此一过程比解决问题来得重要。


要强化大型会议的训练功能,主管应该针对部属提出的报告内容,加入本身的看法。主管的阅历比部属丰富,但平常不见得能一一提出与部属分享,唯有透过讨论,经由互动的过程来诱发主管相关的思考,而给予部属更高频率的机会教育。因此,在大型会议过程中,主管应不断拿出其经验来,并且扩大阐述,使部属的认知范围加大,提升其学习效果。


另一方面,主管更应适时拉高讨论的层级,将范围延伸到其它型态的事件上,增广应用面,达到让部属举一反三的效果。例如业务单位提出因地震导致部分地区的市场买气不振时,主管便可将其引导到哪些天然灾害会造成类似情形?该如何因应?其效果是在事件尚未发生之前,相关人员已可预先思考因应对策,让心中先有个谱。


大型会议的另一功能是共识的形成与强化。由于组织中每个成员的状况不一,使得主管在运作方式与习惯的要求上,必须持续地督促部属,让所有成员步上轨道并达到较一致的运作标准,而定期性的大型会议便是最佳的机会。


在大型会议的训练与共识功能下,主管针对大型会议外已经与个别成员讨论过,并已解决的事项,如果具有重要性,仍应在大型会议中主动提出来谈论。此外,所有成员也都应该不忌讳谈论失败的案例,要有大家都在学习、都难免会犯错的心理建设。错误的案例往往能提供更多的学习机会,固然成功的方法具有参考价值,但减少犯错却可让损耗降至最低,要达到此一目的,主管须注意技巧问题。


在与会成员为跨部会、同构型低的大型会议方面,可能出现的问题更多。由于与会者来自不同部门,不仅对彼此间的运作较为陌生,甚至认为事不关己,这使得大型会议往往陷入各自轮流唱独脚戏的窘境。


事实上,跨部门的学习对组织成员而言,是更为重要的训练。虽然在组织当中,成员可以透过职务的轮调而学习到不同部门的运作知识,但毕竟不可能走遍所有部门,因此,大型会议便成为学习其它部门之「异业知识」的绝佳机会。一个部门的主管,如果不能了解其它部门的运作,则其决策将因无法充分考虑周边配套而质量低落。


以大型会议进行跨部门学习,高阶主管须扮演「转译者」的重要角色,帮助不同部门间互相了解对方谈论的内容,且当某部门提出一项问题时,主管应告诉旗下其它部门的成员,此一事件对其有何影响。此外,由于不同部门之间,在权责归属上常存有灰色地带,高阶主管间的大型会议也可减少此一情形,提高整体运作的协调性。掌握上述开会的关键,可大幅增进部门内与部门间的共识,避免形成多头马车而导致效率低落。


定期大型会议之外,则是项目大型会议,其特性是针对特定的主题、与会者的意见多、大型会议时间长,且不见得可以立即得到结论,这是团队共事必然的情形。然而,项目大型会议最常陷入的状况是,各部门与会代表的思考面向不一致,且除了主导单位有较详尽的会前准备之外,其它成员只是形式与会,在各自处于不同状态的情形下,大型会议过程往往很难聚焦,甚至在彼此互相迁就下,得出荒谬可笑的结论。


有鉴于此,项目大型会议的主持者应开宗明义地将大型会议主题的背景、目的说明清楚,确定基本的原则与精神,藉此将所有与会者拉向相同的基调与频率。此外,大型会议须依不同部门关连性的高低,视每次大型会议内容的定位,弹性调整每次的与会部门,避免劳师动众。


许多人认为开会没有必要,其理由是同一部门的成员平日直接沟通即能解决问题,但如此却无法达到成员之间互相汲取对方经验的效果,且易因成员们主动程度的不同,而与主管产生不同的互动频率,造成整个部门成员得到的讯息不一致,降低了共识程度。


不开会的另一个理由是没时间,然而,忙得没时间的原因很可能就出在未能善用大型会议的训练与共识功能,而必须花更多时间重复处理同样问题,导向恶性循环。就此而言,定期大型会议一定要定期召开,让每位成员排开其它行程,否则,出席状况零零落落,最后便无疾而终,无法产生任何效果。


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